在信息技术高速发展的今天，制造业企业管理具有的复杂性特点。使企业实施ERP系统面临诸多风险。文章就制造业ERP项目实施全过程执行风险管理，分别从实施前、实施中及实施后3个阶段探讨风险识别、风险驱动因素分析、风险管理策略，为企业实施ERP项目的风险管理提供参考依据，以帮助企业成功实施ERP项目。
20世纪90年代初。美国加特纳公司(Gartner GroupInc)首先提出了企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)这一概念。ERP是把物流、财流、信息流、人流集成一体的企业管理软件。ERP的功能模块不仅可以应用于生产企业的管理，也可以应用于非生产企业领域，例如公益事业的企业导入ERP系统进行资源计划和管理。典型的生产制造企业的ERP系统功能模块包括财务模块、生产控制模块、物流管理模块和各模块之间的接口。通过导入ERP模块，规范了企业业务制度，集成了企业关键业务流程，从而提高了企业利润及对市场需求的反应速度，增强了竞争力。
随着信息技术的迅速发展，信息技术大大加快了制造企业现代化与信息化进程。自20世纪90年代以来，ERP在我国得到大力推广和应用。由于各个企业所处的内外部环境不同，实施ERP项目所面临的风险各不相同，因此企业对ERP项目实施的风险管理也不尽相同。
1 ERP项目全过程风险管理
目前，专家学者对“风险”的理解基本可以归纳为2种定义：①风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失2个因素构成。②风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之则越小。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终目标背离项目相关利益主体的期望，给项目相关利益主体带来损失的可能性。产生项目风险的原因很多，主要是由于项目团队不能实现准确预知所有干扰项目未来发展的因素、发展方向和影响程度。项目的一次性特点导致了风险的不重复性、无法弥补性和后果的严重性。
全过程风险管理是使用系统的、动态的方法对风险进行控制。全过程风险管理可理解为ERP实施前、ERP实旅中和ERP实施后3个阶段，每个阶段都包括项目风险管理规划及风险识别、分析、应对和监控等过程。项目团队根据ERP项目所处的不同阶段。通过对可能遇到的风险进行风险识别、风险评估，并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段对实施ERP中涉及的风险施以适宜的应对策略和有效的监控。从而有力地控制风险．妥善处理风险造成的不利后果，使项目朝着有利于实现目标的方向发展。
2 实施前风险管理
2.1 引进ERP理念．提高企业整体认识水平
在引进ERP项目之前，企业应提高全员对ERP理论的认识水平，可以从以下几个方面了解ERP系统：优秀的ERP软件及供应商；ERP的全部功能及实现方式；ERP，能帮助企业解决什么问题；实施ERP项目需要的技术力量等。对ERP理念的充分认识是估计企业需求、收集企业问题、明确企业投入上限、确定企业评价体系的基础。可以根据企业文化采取合适的措施提高企业人员对ERP的认识。提高企业整体对ERP理念的认识必须以中层管理人员为主。
下面以S公司为例，说明基本功夯得越扎实，实施ERP项目的成功几率越高。
实施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企业信息化现状。S公司根据公司已有的生产计划管理系统，收集大量资料分析MRPII／ERP的异同，把生产计划管理系统、销售系统与财务系统这些主要系统中信息孤立、报表数据不一致等不能满足管理决策层用于参考的情况作了详细汇报和分析。企业领导认真考虑引进ERP的必要性。评估引进ERP的适当时机。其次，向员工灌输ERP理论，企业购买了一批介绍ERP概念的书籍，要求中层以上主管在规定的时间内读完并交流心得体会，计人绩效。最后，了解ERP实施现状。s公司引进了ASP、Oracle、用友、金蝶、神州数码、微软等多家供应商，让其分别介绍ERP的功能及实现方式。供应商介绍产品后对企业提出的一些问题给予了不同的解决方案。之后。由企业技术部门收集主管及各部门的问题和关注点，充分了解ERP的全模功能及实施ERP的重点和难点后，形成选型评价体系，并通过公司评审。通过多家供应商介绍不同的ERP产品，公司领导和骨干人员对ERP理论和ERP系统的认识更加专业。ERP实施思路更加清晰，视角更广。公司上下对实施ERP的热情空前高涨。这些都为S公司顺利实施ERP项目打下了良好的基础。
S公司的例子表明，在实施ERP项目前，有意识地控制风险及采取细致、有效的动员方式，不仅调动了企业全员的积极性，坚定其实施ERP的决心。还为后续拟定实施目标、实施内容及进度控制等打下了扎实的基础。
2.2明确企业需求，确定投入上限
由于电子制造业与服装业、物流业、贸易业的生产方式不一样，离散型企业和流程型企业的生产管理模式不相同，事业型组织结构与直线型组织结构、矩阵型组织结构的管理模式也有差异，因此实施ERP的方式也不同。企业需要根据其生产类型、组织结构、规模大小等明确实施ERP系统要解决的问题及问题的轻重缓急、收效高低．确定选型的方向，针对急需解决、收效高的问题选择合适的ERP产品。
企业必须根据自身的规模，选择合适的ERP产品。中型企业可以选择神州数码易飞、用友ERP U8、用友ERP U9、金蝶K3、People Soft等软件。对大型企业可以选择SAP、ORACLE、神州数码易拓、用友NC、金蝶EAS等软件。同时。要正确估计投入上限。在实施ERP项目的过程中，由于进度、顾问费用等风险。导致项目费用不可控．投入费用控制不好会导致企业实施ERP以失败收场。
各企业的实际情况不同，因此必须在投入环节进行详细估算，选择适合本企业的ERP软件。可以参考同一行业、同一生产类型企业的成功案例，但绝不能生搬硬套。否则将给企业带来风险。
2.3制定评价体系，实地考察成功案例
ERP的选型必须秉承“只买合适的”原则，从软件功能和软件供应商方面分别制定适合企业自身情况的评价体系，根据重要程度设定合适的权重。并根据各部门对该评选项的关联度设置不同的权重。
(1)软件功能方面：权限管理和财务管理是否适合组织架构的缩小和发展；生产计划对采购在途处理、BOM替代品的处理过程；生产线物料管理的精细度是否适合车间挪料的频繁程度；成本控制点；采购的权限管理是否精细到采购员、某种物料；库存管理是否支持最小包装单位小于l；在系统维护方面，应考虑企业技术团队是否能在本地独立地进行二次开发，是否具有强大的报表功能，与企业信息化基础架构的融合程度，以及用户体验等。
(2)软件供应商方面：供应商规模；产品的购置费用；产品在当地类似企业的成功案例；供应商提供的顾问人数、专业水平和稳定性；供应商的实施方法论；供应商在当地的服务队伍规模；是否提供当地类似企业成功案例的实地考察；ERP相关产品的成熟度，例如人力资源、工作流、报销管理；供应商提供的免费技术培训人数及差旅费；供应商顾问实施费用计算方法；软件后续的服务费等。实地考察过程中能让企业看到产品的实施成果，可以吸取成功企业的经验和教训，为自己将来实施ERP提供参考，提前识别风险，制定规避措施，降低实施风险。

3 实施中风险管理
3.1确定项目实施范围，分阶段实施
项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所进行的所有管理过程和活动。实施ERP项目需要确定ERP实施范围，包括功能模块、实施对象。在制订实施计划时，根据模块分阶段实施，逐步推进。
3.2项目团队的风险控制
3.2.1项目成员要求
实施ERP项目需要成立正式的项目管理委员会。项目管理委员会最高领导最好是企业的总经理，然后依次是供应商的高级别领导和企业的各分管领导，企业项目经理和供应商项目经理，各部门负责人，各部门的业务骨干或计算机专业人员。一个好的项目小组应包含以下成员：项目经理中至少要有一位具有丰富的项目管理经验，以及具有专业ERP相关知识和丰富实施经验的专家做顾问，他能在企业内部协调各部门的管理者、业务骨干及计算机专业人员州的各项工作。
3.2.2保持项目成员稳定
在实施ERP项目期间，项目成员不稳定主要表现在企业项目经理流失、供应商项目经理频繁调动、关键计算机专业人员流失等。
在实施ERP项目的过程中，企业项目经理责任重大。如果是大中型企业。项目经理应由企业中层担任，企业需要给予项目经理一定的权利，必要时高层领导公开支持项目经理的项目管理措施。项目委员会要求项目经理定期汇报项目进度与计划及项目成果和遗留问题，这种做法可以避免因项目经理离职给企业带来的风险。
供应商的项目经理、实施顾问也有可能在项目实施期间被调换。如果调动频繁，会给ERP项目实施带来严重风险。企业在签订ERP合同时，应首先考虑该问题，用合同条款保证供应商实施团队的稳定性。
如果企业二次化程度较高，对计算机专业人员的依赖度增强，那么项目经理与业务骨干尤其是计算机专业人员的沟通就非常重要，了解计算机专业人员的需求，激发计算机专业人员的激情和创造性，是保证ERP功能得以实现的有效手段。
3.2.2.1项目成员工作量管理
实施ERP项目的同时，企业日常事务应正常运作。各部门骨干的工作量管理对保证ERP的实施具有重要作用。各部门骨干成员是实施ERP项目的重要对象，也是保证ERP功能最终有效实施的主要人员。在实施ERP项目的过程中，各部门骨干成员承担的主要工作包括：参加ERP标准模块培训、参与讨论流程重组、发现问题并提出合理的解决方案、试用新功能、培训普通员工等。企业应合理调整骨干成员参与日常事务与参与ERP项目的时间、精力比例，一般保证其80％以上的精力用于ERP工作。
3.2.2.2建立良好的激励机制实施ERP要求每一位项目小组成员积极发挥主观能动性和创造力，共同努力，相互合作。为了达到良好的培训效果和新流程试用效果，企业需要为ERP项目建立一套良好的激励机制和公正的奖惩制度。S公司在每个模块培训结束后，都要求培训人员上机考试，考试成绩与绩效挂钩；对关键岗位(如企业项目经理、业务骨干)予以ERP全模实施成功后有机会晋级、提薪的鼓励，收效很好。
3.3业务流程重组的风险控制
企业业务流程重组的风险主要包括：①企业因执行新流程的不可预知性．对安全性的保守估计。导致在业务调研中得到的数据准确性降低网。②业务流程的重组涉及部分相关人员的利益，包括重新调整职员的岗位或工作内容．调整领导的审批签核权限范围等。使部分人员对实施ERP持反对意见。或消极怠工，或散步消极言论等，影响了企业实施ERP项目的积极性。③由于对ERP项目的运作方式、数据流向、操作流程等不了解，使得新旧业务流程的描述产生差异。对于这类风险。应做到及时发现、尽量规避、多沟通、协商解决、达成共识。
3.4进度控制
合理制订进度计划。经项目经理讨论后提出进度计划，根据企业具体情况分解任务。设定每个阶段的工作目标，工作任务需要具体到每一个工作日。制订进度计划时尽量排除休息日，此外还要注意企业的财务结账日、工资计算日、节假日等。
项目经理坚持执行周汇报和月汇报制度。周汇报包括汇报项目进度和下一周进度安排。进度安排落实到具体时间、具体成员，约定一定期限内允许修改。定期发布进度计划，有利于各部门调整项目成员的日常事务，保证项目团队短期内目标明确、井然有序、协调一致。S公司实行每周周五上午用邮件发出周报，修改期限截止到下周一，执行效果很好。每月项目经理向项目管理委员会汇报项目预期、项目进度、项目成本(主要使用顾问天数)、实施成效、纠偏措施等。
某项目标达到后．如果企业有与ERP某些功能相当的软件系统同步运行，在此期间，企业的工作重点必须转移到对ERP的新功能、新流程的使用和完善上来，必须尽早制定原来系统的退出日期。在核对报表数据一致后，果断地让原有系统退出生产环境，及时有力地巩固ERP实施成果，确保下一阶段的顺利实施。
3.5费用控制
实施ERP期间使用超过标准的顾问天数，企业需要按供应商的收费标准收费，成本较高，因此顾问费用成为费用控制的重点。项目经理要非常慎重地使用顾问标准天数。S公司非常注重细节：例如顾问经常在中午进场或离场，于是S公司以半天为单位控制顾问天数；申请顾问进场前，企业明确顾问的工作任务，进场前一两天通过邮件通知顾问做准备，顾问到现场后马上进入工作状态；如果能通过电话、短信等非现场手段解决的问题，就极力要求供应商远程解决。因此，S公司ERP全模上线后顾问标准天数还有剩余。
ERP项目实施初期不可避免会影响企业日常生产．如果技术人员的加班成本比生产线加班低得多，那么在生产制造部分上线初期，系统的升级、数据校验、纠正错误等工作应该尽可能安排在产线休息时间进行，这样可以减少大笔加班费。
集中培训外地分公司的财务人员，减少培训费用。根据S公司的经验，把各地分公司的财务负责人召集到总部实行集中培训，与此同时各地财务部门按照统一表格准备所有的数据，计算机专业人员准备批量处理工具，在培训新流程的同时，校正数据，导入新的ERP。培训结束后，各分公司财务负责人培训分公司其他人员，总部开通咨询热线，为分公司人员的操作、新流程解释等提供指导。
经过项目组的合理计划，顾问费用、产线加班费用、分公司实施费用得了较好控制。节省了大量的实施成本，达到了预期实施效果。
4 实施后风险管理
虽然项目评估是项目实施中的最后一个环节，但评估结果是项目实施效果的直接反映。因此，项目评估要做到以下几点：①明确实施ERP系统的目标。以目标为基础评估ERP实施效果，一般包括企业改进、流程顺畅、管理效率、费用减少等。②评价指标要科学、系统、全面；评价结果要具有可比性，一般参考规模相近、发展阶段类似的同行企业。③评价指标要具有可操作性、可量化、易获取四。企业必须加强评估的及时性、客观性、科学性，避免实施小组不关心实施后果，或者因受到某些人员的阻挠等导致项目失败。
输入ERP的数据必须确保及时、准确。数据信息的可靠性是ERP系统持续发挥作用的保证。将错误数据输入ERP系统会使企业面临风险。企业应定期进行数据平衡检查，保证数据的准确性。
ERP系统的成功实施。标志着企业管理水平上了一个新台阶。ERP是一个需要长期有效运行的软件系统，它承载了企业的管理思想。要想ERP系统与企业的管理思想融合并持续发展，以改善管理绩效，企业应该在ERP实施结束时拟定一套监督体系，并定期修订。最终将该体系融人企业文化，促进企业持续发展。
5 结语
针对电子制造企业实施ERP项目的风险，本文引入全过程风险管理理念。把ERP项目实施分为实施前、实施中及实施后3个阶段，识别各阶段的主要风险，提出比较合理的应对措施和控制策略，希望能提高制造企业实施ERP的成功率。