杨杰书现在再也不用担心手机随时响起了。

　　5年前，北京》有限责任公司（下称》）上了一套革命性的集中平台管理信息系统。这套系统刚上线时，各业务系统经常上不去网，每到8点半时，》科技信息部部长杨杰书总是能接到故障电话。

　　》集中平台管理信息系统刚上线时，故障频发的原因是其业务太过复杂。可能你并不熟悉》，但是当你吃到王致和腐乳、白玉豆腐、六必居咸菜、宫颐府糕点、大红门猪肉时就知道了。它其实是一个以食品制造、肉类加工、现代物流、现代分销与专业市场为主导产业的大型国有食品产业集团，拥有着30余家子公司，经营着20多个大类、万余种商品。把这些子公司的业务全都集中到一个平台的难度可想而知。

　　杨杰书告诉《中国经济和信息化》记者：“之前集团信息化应用水平普遍较低，各下属企业依据自身需求来建设系统，只有部分企业应用了ERP的部分功能。整个集团面临着诸多信息孤岛，成为其进一步提升市场竞争力的一个瓶颈，集中平台管理信息系统的上线势在必行。上线后一段时期的问题也是情理之中。”

　　及时雨

　　杨杰书是》信息化的“老人”。大学毕业后，杨杰书就分配进入》信息中心工作，那时候还只是简单的系统维护工作，根本谈不上信息化管理。直到2003年，董事长孙杰的上任让集团的信息化工作有了重要的变化。隔年，》成立了科技信息部，信息化工作提上日程。如何做好信息化工作成了杨杰书时常琢磨的事儿。

　　事情总是没有想象中的顺利。2004年，》提出以出资企业北京东方友谊食品配送公司（下称东方友谊）为基础，逐步建立第三方冷链物流产业，让仓储和配送形成一套完整的业务流程。当时，集团专门请了一位在我国台湾做物流的专家负责此事。多方寻找适合冷链物流产业的管理软件，由于第三方物流刚刚兴起，还没有成熟的软件，定制开发，费用又太高，信息化建设陷入困境。

　　这时候，杨杰书了解到北京市科委正在组织“助飞1000计划”，鼓励中小企业采用应用服务提供商（ASP）模式来提升信息化水平。通过与软件提供商的反复沟通，确定郑重模式正好适合》的管理模式。2005年，》启动了管理信息化建设和应用的示范项目，和一家计算机网络信息系统有限公司合作，在东方友谊和六必居推广基于ASP模式的企业管理信息系统。经过实践ASP很适合》的业务，在两个子公司应用得很好，而且投资小见效快。

　　这种模式和云平台非常类似，但是开始推进时却很困难。子公司的个性化需求本就不同，再加上软件提供商握着企业的数据，企业管理者始终不踏实。但是，实践证明该模式非常适合》，即便推进过程磕磕绊绊，但》始终坚持在其他业务企业推广。

　　现在，在》从事业务经营的32家企业中，有23家企业已经在集中平台上进行了应用。其功能涵盖采购管理、生产加工管理、价格管理、销售管理、质量管理、仓储管理、客户管理、交易管理、摊位出租管理等。

　　集团领导的支持是信息化工作有效推进的保障。》“十一五”战略发展规划中确定了信息化作为集团主导产业发展的重要支撑。随后，》还制定了“十一五”信息化发展规划。明确专门副总经理负责，各部门协同配合，大地进行推进。

　　为了保证系统的正常运营，集团还制定了相应地管理与使用信息系统的规章制度。《》信息化工作管理办法(试行)》，《北京》信息化平台管理办法》等。

　　财务流

　　如果把业务比做先锋的话，那么财务就是后勤。2008年，》与用友软件股份（北京）有限公司（下称用友）合作搭建财务集中管理平台，2009年12月1日正式启动。考虑到自身的实际情况，二高集团决定先试点、后推广的方式，逐步在集团推广。

　　当然，财务系统的建设比业务系统相对容易，但是一开始也同样遇到了阻碍。之前，不少出资企业都不同程度地实现了财务电算化，要想统一，谈何容易。

　　这时候，孙杰提出的方案使推行工作容易了许多。这个方案就是向重点公司派出财务总监，共同推动财务系统的集中管理。到目前为止，》建立了基于用友NC统一平台的财务管理系统，出资企业总账覆盖率达90%，报表覆盖率达100%。

　　集团一个大型出资企业的一次还贷困境成为》进一步推行跨银行现金管理平台系统（CBS）的契机。

　　一年春节前，时任总经理王天麟安排了一场饭局，把几家出资企业老总叫到了一起。原来，这家企业要为春节前的旺季备货，需用大量资金，而此时正是银行回收贷款的时候。当时银行再三要求这家企业返还贷款，无奈之下只好请求集团帮忙。王天麟要求财务部门通过财务信息系统查询所属企业的资金状况，让企业之间相互沟通，有闲置资金的企业抽调资金解决这家企业的燃眉之急。

　　其他企业很快把钱打到了这家企业的账户。这家企业还钱时，银行都没想到短期内它凑了这么多款。这时候，王天麟发现要解决》所面临的高存款、高贷款，财务成本居高不下的问题，需要将下属企业的账户归集起来进行统一管理，形成一个内部银行，建立了统一的账号。并且，》内部制定了规则，借钱的企业要付给被借钱的企业利息，不过内部利息要低得多。

　　“利用该平台，》可实时了解出资企业的资金状况，最大限度地利用集团各企业的沉淀资金，开展企业内部银行业务，合理调配资金，一定程度上解决了集团高存款、高贷款的问题。同时由集团统一贷款，向银行申请信用额度，降低企业的财务成本。”杨杰书说到。

　　事实上，企业建系统无外乎在业务、财务，以及人力资源等方面。2011年，集团把触角伸向了人力资源平台。该项目一期工程在2010年正式上线。财务系统、人力资源系统的集中管理，使得》实时了解所属企业的资产经营情况和人力资源状况，强化对下属企业的管控，使提高集团的整体运营能力成为可能。

　　攻坚战

　　一次，杨杰书和集团领导参加北京市的一次会议，开会之前，杨杰书向领导询问一个急件的审批情况，当时领导一时记不清了。如何利用现代化手段，提升办公效率，这是摆在集团的又一个课题。目前集团正在规划集团风险防控的办公自动化系统，该系统将引入移动办公功能，明年，公文的审批将从纸面搬到手机上。

　　》的管理在信息系统的支持下不断完善。今年年底之前，》还要上一套法务合同管理系统。过去每年，》都会签下上万份合同，如果不小心陷入法律纠纷将是很麻烦的事情。为此，法务系统将为企业提供一个很大的知识库，从起草合同开始，每进行一步都有很多提示，同时有很多法院案例提供参考。

　　集团领导的需求给信息化提出了建设目标。一天，集团领导跟杨杰书说，糖业烟酒公司掌握着茅台、五粮液、人头马等酒类的北京市场，但是却很难实时知道》今天到底卖了多少瓶茅台？由于历史原因，》众多下属企业存在着产品相近，供应商、营销渠道重叠的现象。卖茅台的企业并不仅仅是糖业烟酒公司。

　　“现在我们只是在一个平台上做了多家系统，下一步要统一商品、客户、供应商等信息编码，把所有系统整合起来，各级领导可以随时了解各品类产品的销售情况。“十一五”的目标是确定模式、推广应用。“十二五”期间则要深度应用，支撑管理。”杨杰书告诉本刊记者。

　　事实上，集中平台的信息系统推动了》管理模式的转变。数据和文档都存放在集团的平台上，用户在任何时间、任何地点都可以完成自己的日常工作，不再局限于公司内部，大大提高了子公司的工作效率。这类似如今火得发紫的云平台，但是要把这样的平台完全建设好，对于》和杨杰书来说，将是一场攻坚战。