作为一名从事十多年信息化工作的女性CIO，杨蔚红有着鲜明的国企特征的背景，很容易让人联想到的关键词就是“女强人”。最初认识她，是在一个微博访谈栏目上，宣传海报上是她的一张手抱琵琶的生活照，十分投入和陶醉，与想象有很大的不同。采访并交谈之后，一个温文尔雅、风趣幽默的形象跃然脑海中。

　　现任无锡产业发展集团信息主管的杨蔚红从事信息化的经历丰富：曾任无锡机械联合会副秘书长，参与建设国家863项目—无锡机械行业面向网络化制造的ASP开发与应用，承办过无锡地区百万中小企业信息化培训。谈到CIO这个职业时，她语气中满满的自豪感：“现在看来CIO就是组织信息化的领军人物哦!”

　　信息化大潮成就信息主管

　　进入21世纪后，世界经济信息化的大潮一浪高过一浪，原本只有大型强势企业光顾的信息化，因全社会的意识提高和价格下降，向广大中小型企业涌来。“政策导向在企业信息化推进中非常明显。”杨蔚红说。一方面，国家对符合政策导向的企业给予项目资金支持;另一方面，广泛树立典型示范，通过引领和推广效应，促进信息化建设不断向纵深发展。90年代，政策导向推动了制造业企业纷纷开展“耍图板”的CAD工程，先进企业开展了CIMS项目和MRP项目等。政策还支持对社会支撑环境的建设和配套等，如对云计算、对无线宽带等的建设，企业用网环境越来越好。

　　杨蔚红回忆道，当时国家对中小型企业的信息化实施十分重视，从2006年7月正式启动了“国家中小企业信息化推进工程”，国家发改委指导、国家中小企业信息网和机械工业信息中心主办了公益性的“百万中小企业信息化培训”，形成了政府倡导、协会承办、IT企业支持、中小企业响应的局面。杨蔚红参与承办了百万中小企业信息化培训无锡班，连续办了很多期，来参加培训的是各企业正副总经理、信息主管和网管员，信息化专家培训了信息化实际应用知识，也宣讲了IT厂商的最新成果。

　　在谈到如何看待CIO这个职业的时候，她坦言：“CIO职业当时在我的脑海里很模糊，比较向往，认为只有大中型企业有这个职位，相当于信息中心主任(或IT经理)，小型企业就是网管员。”在经历了从网管员到信息主管的职业生涯后，杨蔚红明白信息主管应该是复合型人才，首先要懂业务、会管理，其次才是有技术、能动手等，应该是信息化的领军人物。杨蔚红对CIO的职责作出详细总结：1、为公司信息化建设找方向、制规划;2、搭建平台、广积资源;3、定流程、建制度;4、培育文化、协调沟通;5、培养人才，锻炼队伍。财务是纲，纲举目张。把资金流管住了，倒逼信息流、业务流服务周到。

　　国企转制与国企信息化

　　国企转制是市场经济的一次大变革，影响了很多的产业和领域，而国企作为“市场中的国家队”，不可避免地面临现代企业制度的建立问题。国企转制催生了很多的大型企业集团，在建立企业集团资源集约优势的同时，也带来了一系列的管理课题，比如如何保证国有资产的保值增值，如何对“三重一大”事项进行监管等等。“三重一大，主要是指对重大决策事项、重大项目安排、大额资金使用和重大人事任免要求一事一报，集团审核和回复，办理结果由集团通过国资监管信息系统上报市国资委。“三重一大”事项监管，应该算是一个国企特色，依据是财政部、国资委等国家有关部门发布的《企业内部控制配套指引》所要求实施的集体决策审批或者联签制度，也是无锡市对国有资产的一个管控要求。”杨蔚红解释道。

　　在杨蔚红看来，国企信息化建设经历了三个阶段的变革：第一阶段是业务数字化阶段，第二阶段是信息网络化，第三阶段是管理信息化。而在这个过程中，基础网络设施、信息系统都经历了创新性的变革。谈及信息化对在国企集团建设现代企业制度过程中的核心价值，杨蔚红认为，信息化对现代企业制度的核心价值是建立集团管控，辅助集团战略管理、精细管理和建立学习型组织等方面。

　　无锡产业发展集团的信息化发展

　　无锡产业集团组建之初，面临着很大难题。改制以后成立的产业集团要消化改制过程中必然存在的历史矛盾，要服务原改制企业的退养、协保、精简、保养、遗属、工伤等各类人员，有企业人员，还有事业补差、机关退休人员等。产业集团建立之初，接收了全市因国企改制、身份置换出的12000多名各类人员。这么多人的工资福利、走访慰问、档案管理、各项证明等管理起来本身就是一个很大的问题。后来建立了IT业务平台，建设了数据库，才解决了这个难题。

　　另一方面，对很多大型企业集团，都普遍存在一个问题，就是子公司先于母公司存在，在管理上、信息化上都会有一些冲突。“子公司先于母公司存在，有的还是上市公司，在管理上、信息化上难免有不顺的地方。但集团有政府(出资方)的委托，该管的还要管好，管资产就要管领导班子，纲举目张，"三重一大"事项要监管好，经营上的权限放手给子公司，而信息系统可以规范集团、下属单位办事的流程和每个人的权限，事事都留有痕迹，是和谐发展之道。”杨蔚红说道。

　　无锡产业集团在成立之初，即根据企业和集团的紧密程度，因地制宜，以战略型管控为主，兼顾财务型管控和操作型管控，在集团层面，上线了用友NC、portal和泛微OA大系统。

　　现在集团下属所有企业均使用用友NC管控信息系统， 对2家上市公司实行财务型管控，只录财务报表，做集团合并报表、分权管控;对新成立的集团全资、控股的企业实行操作型管控，有录资产的，有OA流程的，除上市公司以外的，均在NC中有总帐，基本都有流程管理。系统上，NC包括财务、资金、预算、资产、报表等，协同OA包括了流程管理、知识管理、人事管理和与NC对接，还有移动审批系统、应用容灾系统等等。在IT助力下的集团管控效果应该说是在走向深入和广泛。

　　杨蔚红清楚地认识到，集团推广信息化的切入点是财务内控，集团明确了战略管控模式，要防范风险，全资和控股企业派出财务总监监管，财务统一纳入NC管理，IT因其“信息与沟通”贯穿其中。

　　说到信息化发挥的作用，杨蔚红很有成就感：“信息化使工作又快又准又好地开展。IT管理优化业务，避免风险和错误，促进了社会稳定。在信息化上，也同样需要关注如何更好地面向公司战略服务。产业集团在发展难题的破解上大胆探索，在资产经营、资金运营等方面增加效益，破解制约集团发展的难题，信息化围绕公司战略，强化集团可持续发展。 ”